Demotie
Instrument voor leeftijdsbewust personeelsbeleid

Demotie (een professionele stap terug) kan aangewend worden als instrument voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Maar dan mag het niet langer als een degradatie beschouwd worden.

De jongste twee decennia verlaten steeds meer werknemers de arbeidsmarkt nog voor ze de pensioengerechtigde leeftijd hebben bereikt. Cijfers van het Hoger Instituut voor de Arbeid (Hiva) zeggen genoeg: terwijl in 1979 het actieve deel van de mannelijke bevolking in de leeftijdscategorie 50-65 jaar nog 63 procent bedroeg en het percentage vroegtijdig uitgetredenen op 14 procent lag, was die balans in 1993 al doorgeslagen. Toen was het actieve aandeel gedaald tot 36 procent, terwijl de groep vervroegd uitgetredenen 42 procent bedroeg. Momenteel is nog iets meer dan eenderde van de vijftigplussers actief op de arbeidsmarkt. Het verschil met het Europese gemiddelde, dat op 47 procent ligt, is frappant. Voorts blijkt uit dezelfde Hiva-gegevens dat in 1995 slechts 3 procent van de vacatures in België werden ingevuld door 45-plussers, terwijl die groep 18 procent vertegenwoordigt van het werknemersaandeel.
Herstructureringen en saneringsoperaties zijn vaak de aanleiding om oudere werknemers als overtollig personeel aan de kant te zetten. Het argument dat hun prestaties niet meer optimaal zijn en ze zwaar doorwegen op de loonkosten, vormt de motivatie voor die keuze. Uit onderzoek blijkt echter dat dit gegeven op een misvatting berust, maar hoe dan ook maakten bepaalde reglementeringen – niet in het minst het brugpensioen – het vroegtijdig vertrek van oudere werknemers in sommige omstandigheden financieel aantrekkelijk voor werkgevers. Bovendien gold brugpensionering als een algemeen aanvaarde sociale oplossing voor het wegwerken van een teveel aan arbeidskrachten.
Maar het ongebreidelde gebruik van brugpensioen wordt op termijn onhoudbaar en zal in Europese context grondig aan banden worden gelegd – overigens hebben Nederland, Frankrijk en Duitsland enkele jaren geleden al initiatieven genomen om vroegtijdige uittreding uit de arbeidsmarkt af te remmen. De nood aan een "leeftijdsbewust personeelsbeleid" dringt zich meer dan ooit op.
Door de toepassing van brugpensioen gooiden werkgevers dikwijls het kind met het badwater weg, want samen met de oudere kaderleden die het bedrijf verlieten, verdween ook hun ervaring en kennis. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid is er precies op gericht om de kennis en ervaring van de oudere werknemers optimaal te benutten en er tegelijkertijd voor te zorgen dat ze de motivatie en dynamiek niet verliezen. Met andere woorden: ook oudere kaderleden mogen niet in hun positie gebeiteld zitten en de doorgroei van jonge talenten op die manier verhinderen, maar moeten zelf ook de mogelijkheden krijgen om zich verder te ontplooien. Dat kan via opleidingen, maar bijvoorbeeld ook via een verschuiving van functies en verantwoordelijkheden. Voor sommigen kan dat een stap terug betekenen, demotie, het omgekeerde van promotie. In dat geval komt het erop aan om nauw overleg te plegen en in begeleiding te voorzien bij de loopbaanombuiging.

Van internationaal naar KMO

Op de huidige arbeidsmarkt speelt het leeftijdselement nog een opvallend grote rol, wat men ook moge beweren over het optrekken van de activiteitsgraad bij 45-plussers. Het verhaal van Bob Bruynseels illustreert dat: "Ik was 49 jaar toen ik in outplacement terechtkwam en heb aan den lijve ervaren dat mijn leeftijd een behoorlijke handicap vormde. Als ik morgen de kans krijg om opnieuw een functie in de financiële sfeer op te nemen bij een internationaal gericht bedrijf, zal ik die niet laten liggen. Maar op een 56-jarige zitten weinig werkgevers te wachten."
Bruynseels is momenteel administratief en financieel directeur bij de Antwerpse KMO Dago, een bedrijf dat zich specialiseert in data- en elektriciteitsbekabeling. Hij heeft een jarenlange internationale carrière achter de rug. Sinds de jaren ’70 bekleedde hij in diverse ondernemingen financiële topfuncties op internationaal niveau, onder meer bij Rogers in Gent, Cummins Diesel Sales Corporation en Burndy, beide gevestigd in Mechelen. Bij dat laatste bedrijf was Bruynseels als controller verantwoordelijk voor de drie productie- en vijf verkoopseenheden in België, Nederland, Engeland, Duitsland, Zweden, Zwitserland, Italië en Spanje. Zijn internationale loopbaan werd in 1994 plots afgebroken: het Amerikaanse bedrijf Burndy werd overgenomen door het Franse Framatone. Ook na de Franse overname kon Bruynseels zijn functie behouden, maar de onderhandelingen over de voorwaarden liepen spaak.
De Antwerpenaar haakte bijgevolg af. Er werd een outplacementregeling uitgewerkt en die bracht Bruynseels via enkele tijdelijke opdrachten in contact met verschillende bedrijven. Hij had in eerste instantie de intentie om een baan te zoeken die op hetzelfde niveau stond als zijn laatste job. Maar toen hij in 1995 een aanbod kreeg van het bescheiden Dago - waar hij intussen nog altijd actief is – ging hij daarop in, waardoor hij de overgang maakte van een wereldwijde organisatie naar een KMO met amper 50 werknemers.
Als stap terug kan dat tellen. Maar Bob Bruynseels beschouwt dat niet als een negatieve ontwikkeling in zijn loopbaan: "Hoewel de ambitie blijft sluimeren, zit ik bij Dago niet de dagen af te tellen tot ik er definitief de deur achter me kan dichttrekken. Integendeel, ik ben nog altijd zeer blij dat ik de mogelijkheid gekregen heb om opnieuw aan de slag te gaan, ook al verdiende ik bij Framatone het dubbele van mijn huidige salaris. Maar ik kon weer mijn ding doen en dat was het belangrijkste. De grootste aanpassing voor mij was de klik te maken van een jarenlange internationale loopbaan naar een KMO-logica. Daar heb ik het nog altijd moeilijk mee."
Misschien was voor Bob Bruynseels een meer elegante oplossing mogelijk als zijn werkgever Framatone niet alleen outplacement had aangeboden, maar eerst de mogelijkheid van interne verschuivingen, eventueel met demotie tot gevolg, had overwogen.

Parkeerfunctie

Het debat over demotie krijgt op gezette tijden een nieuwe impuls. Deze keer zijn de problematiek rond brugpensioenen en de noodzaak om de activiteitsgraad bij 45-plussers op te vijzelen, de aanleiding. Op dit ogenblik is evenwel nog maar weinig bekend over demotie. Het kan zeker nog niet gelden als een volwaardig instrument van het personeelsbeleid binnen een onderneming. Dat heeft deels te maken met het gegeven dat op demotie nog steeds een taboe rust. Aangezien in de bedrijfswereld een cultuur overheerst die gericht is op opwaartse mobiliteit, wordt demotie immers vaak geïnterpreteerd als een degradatie. Demotie vergt dus een mentaliteitsverandering.
Dat bleek trouwens overduidelijk bij de zoektocht naar getuigenissen voor deze bijdrage: personen vinden die, al dan niet op vrijwillige basis, "gedemoveerd" zijn, vormde geen probleem, maar niemand daarvan toonde zich bereid om met naam en toenaam te getuigen.
Demotie is evenmin een eenduidig begrip. Het kan een waardevol element zijn van een leeftijdsbewust personeelsbeleid als het de oudere werknemer de mogelijkheid biedt om op eigen initiatief een stap opzij te zetten in zijn individuele loopbaan. Op die manier wordt vermeden dat waardevolle krachten vroegtijdig uittreden omdat ze zich niet meer kunnen of willen aanpassen aan nieuwe vereisten, nieuwe technieken of een veranderende omgeving.
De al dan niet vermeende vrijwillige basis waarop een kaderlid beslist om terug te treden, is echter stof voor discussie. Bovendien is het voor de motivatie van de betrokkene essentieel dat de aangeboden betrekking op lager niveau geen "parkeerfunctie" is, maar zinvol blijft.
Met name het Nationaal Verbond voor Kaderpersoneel (NVK) vreest dat het "onderling overleg" waarin demotie wordt doorgevoerd, niet zelden een dekmantel is voor een door de werkgever opgedrongen beslissing. De vakorganisatie voor kaderleden ziet demotie graag een agendapunt worden van het interprofessioneel sociaal overleg. In de huidige omstandigheden is het immers bijzonder moeilijk om een zicht te krijgen op de mate waarin en de manier waarop demotie in de Belgische bedrijfswereld wordt toegepast.
Zegt nationaal NVK-secretaris Dirk Ameel: "Noch werkgever, noch werknemer loopt te koop met maatregelen omtrent demotie. Het gaat meestal over zeer individuele overeenkomsten die op maat van de persoon en de situatie worden gemaakt, en die niet gebaseerd zijn op richtlijnen. Je zou ervan versteld staan hoeveel specifieke afspraken er met 55-plussers worden gemaakt. Van een visie of beleid is in dat verband doorgaans geen sprake. Nochtans pleit het NVK er sterk voor om demotie een onderdeel te laten vormen van een globaal loopbaanontwikkelingsbeleid. Dat daarover afspraken mogelijk zijn, blijkt in Nederland: daar is over demotie een algemene nationale richtlijn uitgevaardigd. Een dergelijke richtlijn lijkt me ook in België niet alleen wenselijk, maar ook noodzakelijk, vooral in het licht van de brugpensioenproblematiek."
Volgens het NVK is het behoud van salaris een voorwaarde om demotie succesvol te laten zijn. In bepaalde CAO’s worden trouwens al clausules opgenomen die bepalen dat een werknemer die buiten zijn schuld in een lagere functie terechtkomt, een toeslag krijgt. Het aantal jaren dienst en de meest recente functie kunnen daarbij als criteria gelden.
Pol Bracke